近些这几年来来，甘肃投融资保证控股集团有现工司严格要求自己以辛鸣新21世纪我们苏州特色社会发展自由主义心理准备为辅导，不间断思考健康整个工作规范创新自主销售管理机制，装置坚持问题导向深入开展四项工作规范体制改革，增强的客户自主销售能源风采，推进的客户脱困挖潜。

一、基本情况

青海公司募资金额信用保障 集團系青海国有微商中小微商中小机构资源股权投资控投集團是有限的子品牌全资子子品牌，最主要的为里的微微商中小微商中小机构提高各种信用保障 供应服务。微商中小微商中小机构建立十八大以来，共为1500余户微商中小微商中小机构和自身提高了2505亿信用保障 兼容，扎实控制了村民新疆维吾尔自治权区里的微微商中小微商中小机构公司募资金额难、公司募资金额贵情况，为村民新疆维吾尔自治权区经济实惠世界 转型给出一个多定功绩。 受内部客观因素和部客观因素相互叠加影晌，自2012年起，青海贷款保证担保投资控股公司投资风险分析延续蔓延、代偿骤然新增、资产投资问题持续不断严重破坏。对于加盟困镜，在青海国投投资控股公司的辅导与好处下，企业勇敢自身革命者，以央企转型为旨在，严抓四项考核机制转型，充分的改变在职员工良好性，越来越快深化投资风险分析预防，大力清偿清收。

二、经验做法

认真负责贯彻认真执行认真执行民族自冶区国资委、甘肃国投企业行政体制深化改革决定安排，以更改密码力、提效果为重点，焦点乡镇干部能里能下、店员能进能出、盈利能增能减机理制作，全力以赴不断深化人是、劳动者、平均分配“等三项制度管理”行政体制深化改革。

（一）人员选择市场化，岗位职责清晰化，干部“能上能下”。打破干部“铁交椅”，推动干部“能上”“真下”，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，彻底打破岗位终身制。一是优化干部选拔任用机制。坚持党管干部原则，注重精准识人，全面考察人选素质、能力、业绩和廉洁从业等方面，综合运用组织选拔、竞争上岗等方式择优选拔，所有中层管理人员“全部起立”，通过竞争选聘中层管理人员。2019年开展中层岗位竞聘，选拔中层管理人员12名、2021年开展中层竞争上岗，选拔中层管理人员9名。二是健全干部考核评价机制。构建干部日常考核、季度考核、年度考核综合考评机制，坚持“一把尺子”量到底。强化考核结果运用，将考核评价结果与干部任用、薪酬挂钩，提拔任用的中层管理人员试用期1年，试用期考核不合格的原职使用，中层管理人员年末综合考核排名靠前的予以表彰奖励，排名末位，经研究予以降级或撤职，实现干部“能上能下”。2019年，对年度综合考核排名末位的1名中层管理人员进行降级处理，2020年对其实行不胜任退出，成为普通员工。三是强化干部监督管理机制。实行干部任前谈话，凡提拔干部逐一开展任前廉洁谈话，筑牢防腐拒变思想防线。3年来，开展任前廉洁谈话25人次。规范干部日常监督，综合运用约谈、函询、诫勉谈话、经济责任审计、专项检查等方式，加强对中层管理人员的监督。

（二）组织结构扁平化，奖惩淘汰例行化，员工“能进能出”。内部机构精简瘦身、明确部室职能、人员配备趋于合理，建立以全员劳动合同制为核心，以岗位管理为基础的市场化用工机制，确保“进”的公平公开，“出”的渠道畅通，真正激活企业人力资源的“一池春水”。一是梳理内部机构设置，重新定义部室职能。缩减内部机构，将原有的8个部室整合为6个部室，重新界定部室职能，完成内部机构的精简瘦身，着力解决部室设置臃肿、责任划分不清等问题。压缩中层人员职数，中层管理人员由2019年的21名缩减至9名，减少管理层次、节约管理成本，提升中层人员沟通与协调效率，降低中层管理人员控制幅度。二是开展定岗定编，人员向前台部室倾斜。实行员工与部室负责人双向选择，量化部室职责、实行定岗定编、重构部室人员架构，前台员工占职工总数比由2019年的38%提升至2021年45%。三是推行全员公开招聘，畅通员工出口通道。根据年度人力资源需求及计划，经宁夏国投集团党委研究同意后组织招聘，严把用人“一个进口”关。近3年，先后择优录用2人，员工知识、年龄结构不断优化，劳动合同签订率100%。一般人员全年综合考核得分排名最后3位的，给予待岗3个月处理，待岗期满后进行考核，考核合格者进行双向选择，无部门接收或考核不合格者继续待岗学习，直至通过考核为止，待岗期间只发放最低生活保障工资。2019年，排名末位的3名员工中2名已离职。员工总数由2019年的60人减少至2021年的41人，减少32%。规范劳务外包岗位的管理，严格压缩劳务派遣用工，降低成本。

（三）薪酬水平差异化，绩效考核精准化，收入“能增能减”。完善考核分配机制，树立业绩考核导向，打破国有企业薪酬分配制度“藩篱”，坚持效益为先，切实提升绩效和薪酬管理的科学性、针对性、导向性。一是重建基本薪酬体系。制定《薪酬管理办法》，实行薪酬定级定档，根据职级序列及五项评价因素形成“五级十档”的基本薪酬体系。二是持续强化绩效考核。连续三年修订《经营业绩考核办法》，突出重点考核指标，逐年提升重点指标在考核中的占比，业务部门经营类指标权重由2019年的45%提升至2021年的70%，中后台管理类指标权重由2018年的30%提升至2021年的60%，按照部室属性逐步凸显考核重点。转变绩效分配方式。按照月度预发、季度考核、年终考核和专项绩效四种方式兑现，季度考核后根据实际情况据实兑现，多退少补。以绩效考核推动经营业绩指标的完成，为企业整体效能的提升注入动力。三是完善部室二次分配机制。赋予部室绩效二次分配权，各部室根据实际情况，经部室全体员工同意后制定二次分配办法，绩效向责任重、实际贡献大的关键岗位倾斜。全员基础薪酬与绩效薪酬比由2019年的4.6:5.4降低到2021年的3.9:6.1，一般员工最高薪酬与最低薪酬比由2019年的6.4:3.5提升到2021年6.9:3.1。基本形成了一套行之有效、符合企业发展需要的绩效分配激励机制。

三、改革成效

改革激发活力，活力催生效率。不断深化市场化经营机制充分激活了企业的内生动力，激发了干部员工的活力，管理效能持续提升，员工幸福感、获得感、安全感日益增强。一是连续三年完成宁夏国投集团下达的目标任务，连续三年完成减亏，部分重点指标超额完成，其中，2019年至2021年连续三年超额完成现金清收指标。二是风险化解初显成效。2019年至2021年共风险化解11.42亿元，逾期项目逐年压降退出，企业风险逐步化解。三是脱困盘活不断深入。经过持续探索，确定了脱困盘活的工作思路。